校友訪談 | “居善地,心善淵,與善仁”——張建國的管理哲學

發布時間:2020-01-16 發布者:

? ? ? ?在EDBA上課的間隙,張建國形色匆匆地趕來。現在他已經褪去了中興無線部門掌門人的身份,成為了吳通控股的總裁,他完成了自己的職業生涯轉換。如果不用職業身份來定義一個人,你能在溝通中明顯感覺到張建國的個人特質:果斷、自信,毫不拖泥帶水。在中興約二十年的工作經驗,成就了他現在的性格和個性。


言善信,正善治?

? ? ? ?對于管理的認識,他并不是個直覺派的領導人,而是極其有規矩的,對于管理流程和管理方案有著成體系的認識。之前在中興做到通訊高級副總裁,而后又回到蘇州擔任吳通控股的總裁,他的研究重點轉到了企業成長、并購方向。能力和思維需要匹配,現在他手邊的事務和企業發展路徑也需要思維上的提升。吳通是蘇州本地成長起來的企業,復雜的并購體系要求管理者的知識結構完備并且全面,他在博士階段的學習研究中,要關注更多的企業經營協同管理。


? ? ? ?他很樂于分享自己在管理中受益的思維模式,說起來都不復雜,但能夠在公司得到上下一體的貫徹的確不易,?“換位思考”就是其一。這個思維方式不僅貫穿著他對公司經營決策、產品決策的管理,也貫穿著對團隊的管理、跟客戶的溝通上。他會推演各方的在不同階段的利益訴求,實現最佳的平衡,并且理解別人的訴求,激發滿足別人的訴求。第二條是“以終為始”,這點他在中興感悟頗多。做事情的時候要把最終的結果劃清楚,然后倒推各種有利或者不利的因素,這樣團隊才會消減掉很多無效的動作。第三點是“執行為先”,強調落實是做一件事強調完善的“流程”與“策略”之外的首要要素,一個再完美的方案脫離了落實就是空中樓閣。在落實協同中,每一個步驟都關涉到人,一個組織里的成員有著不同的成長路徑,管理者需要達成上下統御,完成共同的目標。


? ? ? ?在這個溝通過程中,張建國認為建設性對抗對于決策幫助很大。他非常善于組織大家討論,鼓勵大家有條理地暢所欲言,在合理范圍內發生的任何沖突,他都有著很大的寬容性去理解。他也很愿意承認自己的錯誤,勇于承擔獲得的是大家的尊重和善意而不是鄙視和難堪。



? ? ? ?回憶20172018年在中興的時候,他也做過錯誤的決定,他對他的同事說,這個決定我做錯了。我們能夠補救,加快進度實現這個目標。你能感受到他的勇氣和安全感。因為有勇氣去獲得,所以并不怕失去,他相信他對別人的好,別人也能記得。這樣才能夠把正確的人贏得到自己身邊來。

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事善能,動善時

? ? ? ?在多年的管理實踐中,他也總結了很多人員管理的心得體會。業務能力是由人組成的,大家共同的愿景是很難建立的,畢竟囿于思維方式和成長背景,人對事物的認知是多重多樣的。他強調帶人帶心,非常推崇正面強化,對管理者來說,要有“菩薩心腸,雷霆手段”,既包容,又有一致性。而涉及到落實上,對于大家的評價,他不追求100%的人夸贊他,要是80%的人對他滿意,他就覺得很正確了。


? ? ? ?他的管理哲學是正面強化傾向,擁有著創造者的立場,人可以塑造自己的生活形象,也可以塑造自己的工作環境和工作隊伍。用行動去落實,做比說重要。做到這樣的情況,本來就需要強大的自我與安全感。《道德經》里說自是者不彰,自伐者無功,自矜者不長,他正好也是這樣。


? ? ? ?在人才培養過程中,對于管理者來說,知人善用是最基本最核心的要求,不僅要及時鼓勵那些出類拔萃的人才,也要善于發現掩藏在質樸外表下的璞玉,給他們更多歷練的機會,不斷地在工作中選拔培養業務骨干與基層管理者。治大國若烹小鮮,即使針對成千上萬人,這樣的管理方式也可以不斷同步,上下一體,創造協同。在他看來“實事求是”不僅是個人的寶貴品質,對于公司里同樣也是,只有在廣大員工中形成“敢于跟上級說真話,樂于跟領導談實情”的文化氛圍,公司才有生機和活力,才能在瞬息萬變和激烈搏殺的市場中贏得先機,而形成這個氛圍主要靠管理者。一個組織的高效協同,建立在管理者合理的引導和高效執行上,成熟的公司可以看到一個管理鏈條,這個鏈條從上到下都是清楚的,不會讓人懷疑或產生低效的無意義勞動。成功的管理者的管理半徑是不分時間和場所的,他們在工作場所之外也在解決工作問題。


? ? ? ?成熟的管理者不僅對人有著敏感的覺知,對于外部環境,也從不放過。外部環境往往會通過內部環境發生具體作用。管理不僅發生在公司內部場所,同樣也貫通于對手和客戶,但公司決策看外部看對手看自己看客戶,最終發生作用還是要看自己。如果內部管理做得足夠好,就能夠抵擋外部的波動,所以要更加關注內部因素,企業的存在是與行業國家相關的,所以有必要在這方面雇傭專門的人才。


? ? ? 說到創新,他認為在一定的經營水平下,“微創新”、“顛覆式創新”都是企業的一部分,這兩種是并重的。公司的管理層和創始人需要看到創新的重要性,一旦創新的想法在公司得到認可,員工也應當得到物質與精神上的鼓勵,從而才能在公司中形成從上到下的創新氛圍。創新的產值不可能馬上變現,需要有耐心地看到創新的人給公司帶來了巨大的價值,豎立創新的標桿,從而形成體系化的激勵機制。通信行業中,很多算法和服務,都可以提高客戶的接受度,品牌認可度。創新需要緊跟通信的發展步伐,需要把創意落實到整個產品、技術、研發,這是個長線過程。


? ? ? ?一個職業經理人的發展,會經歷不同的企業。不同的企業、不同的行業在不同的階段都有著不同的管理方式。張建國在最開始選擇職業道路時,基于自身性格特點以及興趣愛好,放棄研發而選擇了市場,事實也證明他的選擇完全正確。在開始工作三年之后,他就開始管理一個團隊,直到慢慢開始分管整個中興的無線通訊業務,所以他深深體會到中興和吳通在管理機制和成熟度有很大的差異,沒有一個固定的模式可以從一個公司照搬到另外一個公司。


? ? ? ?管理機制上,大公司強調規范性和流程化。比如之前管整個無線產品的研發決策,做完內容之后需要繼續跟蹤看效果,評估。到了吳通之后,每個子公司都存在個性化和差異性,你要跟蹤這些公司去做不同的業務決策。供應鏈、產品、研發,各自有差別。公司管理有很多相通的地方,但是具體到某一家企業,平臺,管理機制,能夠緊密銜接,高效協同,仍然需要調試。


? ? ? ? 什么是好的管理機制,它首先是適應你的,然后也可以被整個團隊接受。作為一名職業經理人,調整自己對于工作崗位的匹配度非常重要。張建國認為到了一個新的崗位,首先要改變的是自己。不斷去學習原來的沒有接觸過的業務,了解公司和員工所處的狀態,建立與新組織的信任。“管理貫穿”是他的一個習慣,梳理整個管理機制,把“給別人增值”作為自己的工作目標。凡是在自己能力范圍內能夠為別人想到的,他都會盡量為別人考慮。他做職業經理人有三個目標,“老板不后悔、團隊要認可、業績有增長”,他最看重的就是團隊認可。到一個公司時時刻刻以身作則,樹立正向的標桿,對于團隊成員又有合理的分配機制,他贏得了越來越多的支持。



? ? ? ?20年在中興的工作經歷,張建國親身見證和參與了中國移動通訊產業的高速發展。從2G開始,通信解決的是打電話,圍繞人的的需求,實現了通訊無處不在;到3G時代,移動通訊開始具備了數據傳輸能力;再到4G,隨著智能手機的普及,移動互聯網日新月異蓬勃興旺,流量一直是翻倍增長。而5G的技術特性進一步使得萬物互聯成為可能,5G的發展是人聯網,移動互聯網和產業互聯網結合,在其間蘊藏著巨大的產業機遇。作為一個資深的通訊行業從業者,他時時刻刻保持著對外部的敏感度和思考,這樣的覺知與他多年的專業素養一起成為了他在吳通控股的管理基石。


? ? ? ?與張建國的對聊很是能感覺到“仰望星空,腳踏實地”的風格,在他的世界里一切從身邊做起,一切都有可能。


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